明星李钟硕（右一）、杨洋（左二）、金宇彬（左一）共同为森马休闲服代言。企业供图
邱光和
至今犹记得，20多年前，休闲服品牌“佐丹奴”一亮相温州信河街，便引爆全场。而后，随着虚拟经营模式的推出，中国休闲服品牌发展开始进入空前繁荣的时期。据不完全统计，2000年前后，在温州便有40多家休闲服企业，更不用说全国各地，包括香港、广东、福建……在中国休闲服品牌发展的20年里，曾经群雄逐鹿、百花齐放。
但随着市场发展，许多品牌开始渐渐淡出人们视野，而今市场上国内休闲服品牌屈指可数。作为温州最早进入休闲服市场的品牌之一，“森马”以近百亿元的年营业收入，在休闲服行业中遥遥领先。“森马”一骑绝尘有何奥秘？记者带你去探寻。
当全世界还没有“用户思维”时
森马已推出“小河有水大河满”共赢文化
在全世界还没有“用户思维”的时候，森马早在公司成立之初，便推出“小河有水大河满”的共赢文化。森马集团董事长邱光和说，这句话与“大河有水小河满”虽然只有一字之差，却是有着本质的区别。他表示，后者是以自我为导向。而前者，则遵循着自然规律，以市场、客户、员工为导向，实现价值共赢。这也是公司创始之初最朴实的想法。
森马80%以上的管理岗位、专家岗位都来自于内部培养。同时每年从全国各大院校招聘上百名符合森马价值观的毕业生。针对不同的层级与岗位，采取不同的培养体系来提升员工能力与水平，通过完善的传帮带机制让员工快速成长。公司的员工股权激励达400多人。邱光和笑言，现在自己已经不记得有多少员工从基层提拔，成为公司的中高层骨干了。
森马与代理商、供应商也结成了利益共同体。截至2016年12月，森马及旗下品牌终端网点数有8000多家。目前，森马的代理商合作伙伴中，销售额过亿的有近40家，占森马终端销售总额的93%。在供应商方面，森马的核心上游供应商有500多家，就业人数达到10多万人。森马与国内一流的生产企业结成战略合作伙伴，通过提前预约产能、全员质量管理、激励政策、无息资金支持、创造订单等方式，与供应商一起打造高品质产品。
去年，就在不少同类服装品牌因不景气而纷纷关店时，森马逆势出击，推出百万红包奖励政策，即在以往装修、退货等支持之外，向代理商授信，拿出真金白银支持他们拓展开店。政策一出，很多还在犹豫的代理商纷纷与森马签约，仅当年一季度就开出70家新店。
“森马始终坚信把代理商、供应商、员工的利益放在第一位，真正把‘合作共赢’落到实处，公司才能取得更好的财务回报。”森马服饰董秘郑洪伟认为，共赢文化才是公司成长最大的奥秘。
当多品牌延伸利弊初上日程时
森马就已造就休闲服、童装两大龙头品牌
2000年前后，一大批服装企业选择多品牌延伸策略，向多个细分市场扩张。一大批企业以失败收官。而森马2002年推出的巴拉巴拉童装品牌，而今已成为全国行业龙头。不仅如此，截至今年9月30日，马卡乐品牌销售已过亿元，比上年同期有大幅增长，成为继“森马”、“巴拉巴拉”之后，森马服饰旗下第三大销售贡献品牌。森马的多品牌战略，在不断收获成果。
今年三季度报显示，森马服饰1-9月份，实现营业收入71.24亿元，同比增长15.5%，净利润10.02亿元，同比增长20.9%。2015年，森马同样实现利润21.87%的增长。国信证券做出评估，公司核心竞争优势突出，内部激励完善，在休闲服与童装领域已构筑起宽护城河，值得期待。
目前，森马童装品牌开始向儿童产业延伸。梦多多、马卡乐等品牌相继上线。他们希望通过对动漫、影视、儿童教育、互联网服务等相关儿童文化、教育产业的投资，整合资源，从儿童产品提供商向线上、线下相结合，产品、教育、文化传播相结合的儿童产业综合服务商转变，打造儿童综合产业一站式服务平台，实行“多品牌、多系列”发展战略。
另外，抓住国内中高端休闲服饰市场快速增长机遇，森马与欧洲高端休闲服饰品牌——德国MarcO'Polo公司签订合作协议，成为中国区域总代理；与韩国视锬时装设立合资公司，运营韩国主流中高端女装itMICHAA品牌。此前，森马还代理了意大利sarabanda童装品牌。通过多品牌合作，引进国际资本、人才、经验和技术，助推森马做大做强。
郑洪伟表示：“经过20年能量积聚，已是上市公司的森马，更有实力和能力去深度整合全球优质资源，通过并购、收购、代理等多重方式进行多品牌发展，实现‘森马伴你一生’、打造‘世界领先的多品牌服饰集团’的理想已不远。”
转型变革时期品牌竞争的背后
是优质供应链、资源整合的战争
“优质供应商资源，是稀缺资源。”早在多年前，虚拟经营的森马便看到供应链的重要性，开始跑马圈地，抢占全球优质供应商资源。森马服饰常务副总裁徐波表示，在与世界服饰巨头的竞争中，不仅有渠道的竞争，更有优质供应商资源的竞争。
近年来，森马电商表现优异，2012年5月成立，当年便实现销售2.5亿元。今年双11，单日订单总量突破300万个，全天销售达6.5亿元，全年零售预计将突破30亿元。森马电商相关负责人表示，其中优质供应链整合居功不小。他认为，互联网时代，传统商业模式中间环节都会被逐一取消或被替代，只剩下产品和消费者两个原点。因此，决定竞争力高低的，不是渠道类型，而是渠道背后的供应链，强大的供应链，才是互联网制胜法宝。
据透露，目前，国内已有不少与国际快时尚、运动休闲品牌合作的供应商，选择与森马合作。
“整合”，不只在供应链，还有全球资源的整合优化。郑洪伟说：“以前是企业之间的竞争，现在变成了产业链之间的竞争，森马更需要深度整合全球优质资源去打造全新的核心竞争力。”
近年来，森马通过与国际知名战略咨询机构麦肯锡和市场调研机构TNS的合作，寻求品牌的精准定位：与法国PR0M0STYT公司共同组建了森马国际时尚信息中心，把设计工作室开到首尔、巴黎和伦敦；启动“院校联盟”计划，与韩国专业公司、高等院校等联手合作，成立森马产品技术研发中心……
在品牌宣传和提升上，森马聘请国际知名品牌管家，全面导入“360度品牌管理”，分别从产品、声誉、顾客、卖场通路、视觉识别、形象等方面提升品牌影响力，并邀请国内外一线明星先后担任形象代言人，不断丰富和提升品牌的内涵。
能当创业合伙人能做忠诚员工
森马的团队，让人既羡慕又忌妒
在昨天的森马20周年庆上，森马对一批在公司工作10年和15年以上的元老员工进行表彰，授予“贡献奖”和“忠诚奖”。在服装业界，不少同行对森马忠诚又能干的团队是既羡慕又忌妒，一位同行老板曾笑言：“挖又挖不走，请又请不到。”
近年来，森马推进阿米巴经营，培养具有经营意识的人才，让广大干部从管理者变成经营者，并在公司内部推行合伙人机制，让普通员工成为创业伙伴，推进新品牌成长的同时，也让员工快速成长。目前已实现盈利的新品牌马卡乐项目，便是森马服饰尝试推行创业合伙人机制的首个项目。今年是马卡乐进入中国市场的第3年，目前在全国已有200多个终端门店。
在马卡乐的代理商会议上，徐波表示，对于一家企业而言，一个品牌的成功或许是偶然，但是一批品牌的成功，便必然有其机制、管理体系的支撑，有其必然性。“老板的胸怀宽阔，对我们既有方向引导，又能放手让员工去做，非常支持新品牌的发展。”对于森马的多品牌战略成功推广，徐波的感触最深，他认为，是老板的信任与支持，给了员工最大的动力。
事实上，为员工提供创业平台和机会、让员工成为股东和合伙人这件事，在森马不是“将来时”，而一直都是“进行时”。2015年，森马正式推出创业合伙人制度。“从现实情况看，合伙人机制符合市场发展的要求，有助于森马业务多样化。”森马副董事长邱坚强认为，此举将使森马企业系统一改过去相对封闭的状态，打造一个更加开放的生态圈，从而引发更大量级的聚变。
森马集团旗下品牌群
推出时间品牌名称类别年龄定位1996年森马休闲服16-30岁2002年巴拉巴拉童装1-14岁2012年minette时尚轻女装18-35岁2013年mongdodo儿童整体造型品牌3-12岁2013年7月Sarabanda意大利奢侈童装品牌(代理)2013年10月itMICHAA女装(与韩国服饰巨头SISUN合资)25-40岁2014年MarcO’Polo德国高端休闲品牌2015年7月MarColor(马卡乐)婴童装品牌0-7岁2016年GSON新生代年轻风尚男装品牌18-30岁现已布局七大线上品牌：哥来买、GLM、、原点、初纺、miniBalabala、巴蒂巴蒂2016年，携手韩国设计师电商巨头Wconcept，打造全球时尚跨境电商APP：尤为Wconcept
森马集团旗下多元化产业
项目定位梦多多小镇儿童体验式创意小镇万客丰生态农业万象城城市综合体华盖基金国家新兴产业引导基金，专注于投资生物、医药、医疗及健康服务领域中初创期、早中期的高新技术产业项目
800亿终端销售目标不遥远
——对话森马集团董事长邱光和
森马20周年生日之际，邱光和提出了5年实现800亿销售规模的小目标，他说，这个目标有挑战，却并不遥远，因为森马已经做好了准备，并且有了实现这个目标的基础。
